Les différents types de connaissances – Extrait du livre « Knowledge Management en entreprise »
Plusieurs types de connaissances sont identifiés à ce jour :
- la connaissance explicite : peut-être consultable (car formalisée sur des documents) ou tacite (uniquement dans la tête des employés) ;
- la connaissance volatile : elle doit être vérifiée en temps réel et dépend de l’enjeu de l’acteur ;
- la connaissance cumulative : elle s’est bâtie sur la base du savoir emmagasiné dans le passé ;
- la connaissance périssable : sa valeur diminue avec le temps.
Regardons de plus près les caractéristiques de cette typologie pour comprendre ce qui caractérise chaque type et qui le différencie des autres.
Les connaissances explicites
Sont toutes les connaissances et savoirs dont dispose l’entreprise sous forme de documents, archives, dossiers ou qui peuvent être convertis sous ces formes.
Dans cette rubrique on peut trouver les notes internes, rapports, synthèses, comptes rendus, livres, études marketing, les analyses benchmarking, les business plans, les brevets, les manuels de procédures ou encore la liste des clients, des contrats les plus importants, que cela soit sur supports vidéo, e-mail…
Les technologies de Gestion Électronique Documentaire (GED) permettent de gérer de façon numérique des documents papier et les outils de travail collaboratif rendent possible le partage de connaissances.
Les moteurs d’indexation automatique, succédant à l’indexation dite « contrôlée », les technologies d’archivage des documents (ou record management) et de numérisation (logiciels de reconnaissance optique des caractères ou OCR : Optical Caracter Recognition) sont des technologies qui relèvent plus particulièrement de la documentation.
Certes ces connaissances existent et sont disponibles mais leur identification, collecte et organisation nécessitent un effort considérable et continu pour qu’elles restent structurées.
En d’autres termes une part importante de ces connaissances est « explicitable » mais pas encore « explicitée », elle est enfouie dans des documents de toutes sortes mais ne peut être retrouvée par une simple consultation, car l’effort d’indexation et sa mise à jour n’ont pas été réalisés.
Et notre pensée se dirige vers les moteurs de recherche qui couplés à des moteurs d’indexation améliorent les performances d’accès à des connaissances diffuses et non structurées.
Quant aux outils de « Text Mining » leur utilité prend toute son importance lors de la visualisation de la représentation des concepts présents dans un groupe de texte pour avoir une compréhension beaucoup plus rapide des faits marquants et de la structure des données. Ils fournissent une représentation graphique et dynamique de cette information.
À ne pas confondre avec « Data Mining » qui est avant tout un cadre précisant la démarche à suivre pour exploiter les données, quelles que soient leurs formes, en vue d’en extraire des pistes d’aide à la décision.
Ainsi dans une démarche « Data Mining » je distingue cinq étapes :
- accès aux données, stockées sous une forme structurée (base de données, fichiers tabulaires) ou non-structurée (texte, image, etc.) ;
- la préparation des données, en vue du traitement ;
- l’utilisation de techniques de fouille de données, issues de la statistique ou de l’apprentissage automatique ;
- évaluer et valider les connaissances extraites ;
- déploiement des connaissances en vue d’une utilisation effective.
À l’origine, l’étape de la fouille de données correspondait à l’étape du « Data Mining » proprement dite (« forer les données »), et elle ne constituait donc qu’un maillon de la chaîne de traitements.
À l’usage, avec la démocratisation et sa consonance simplifiée aidant, les acteurs du domaine ont de plus en plus utilisé cette appellation pour désigner tout le processus d’extraction de connaissances.
Son application s’avère pertinente dans la compréhension des facteurs clé de réussite ou des causes de risque.
Toujours dans l’exploitation des connaissances explicites (structurées ou non) nous rencontrons le portail d’entreprise qui propose une entrée unique dans l’organisation.
Partant du constat que la connaissance n’est utile que lorsque l’on sait où la trouver, le portail de connaissance, donne « l’information sur l’information » en jouant le rôle d’aiguilleur.
La réponse peut être un lien vers une base de données, les références d’un document papier archivé, une vidéo, un lien Internet ou encore les coordonnées d’un expert de l’entreprise.
Les portails proposent de plus en plus des options de personnalisation : paramétrage de canaux supplémentaires, push d’information, choix de la présentation et de l’organisation des informations de la page d’accueil.
Les connaissances tacites
Ce sont tous les savoir-faire basés sur l’idée « que nous en savons plus que ce que nous pouvons dire ».
Cette connaissance tacite non formalisable est la véritable richesse cognitive de l’entreprise, ce que j’ai appelé en début du livre « actif stratégique ».
En effet, pour que ses actifs fournissent des avantages durables, ils doivent se diffuser peu et de façon très lente, afin qu’ils ne soient pas imitables ou accessibles sur un marché.
Ce sont les ressources les moins tangibles et les moins palpables qui possèdent ces propriétés.
Elles correspondent aux savoir-faire ou savoirs tacites, peu codifiés et se diffusant mal, intégrés profondément dans la culture et le système de valeur de l’organisation.
D’ailleurs le partage des connaissances tacites (fortement liées à la culture d’entreprise) est l’enjeu même de la gestion des connaissances.
Ces dernières sont diffusées via les outils de travail partagé où les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication interviennent fortement.
Mais même si les NTIC peuvent faciliter la diffusion des connaissances tacites, c’est leur identification et leur partage qui constituent l’obstacle majeur dans la plupart des organisations.
Le transfert de connaissances tacites, de personne à personne, peut se découper en trois processus :
- l’explicitation ;
- le partage direct ou transfert indirect ;
- l’appropriation.
Plusieurs outils de transcription et modélisation peuvent être utilisés.
Les outils bureautiques (traitement de texte, tableurs, diaporamas, etc.) ou des outils plus spécialisés (réalisation de plans techniques par exemple) permettent à tout individu de formaliser ses connaissances.
D’autres outils, tels que la vidéo, permettent à des fins de formation par exemple de capter un tour de main lors de la réalisation d’une tâche industrielle. La transcription de ce savoir-faire sur un support vidéo rend possible sa diffusion par clé USB ou sous la forme d’un fichier téléchargeable sur l’intranet d’entreprise.
Les technologies de transcription sont très utiles de par leur relative simplicité de mise en œuvre et d’utilisation ainsi que par leur faible coût.
Cependant, elles se révèlent beaucoup moins puissantes que les méthodologies et technologies de modélisation issues de l’ingénierie des connaissances (comme MOISE ou KADS voir plus loin chapitre 4 page 99).
L’objectif des solutions de gestion de contenu (content management) est de permettre à tout détenteur de savoir dans l’entreprise de mettre ses connaissances à disposition de ses collègues et collaborateurs.
L’utilisation de ces outils est à peine plus complexe que l’utilisation d’outils bureautiques. Les solutions de content management reposent sur la logique d’interaction entre producteur de savoir et consommateur de savoir.
La présence du responsable en recrutement sur un salon permettra de faire remonter la réputation de l’entreprise, son attractivité, son image de marque, ses têtes d’affiche parmi ses collaborateurs, son niveau de rayonnement d’expertise.
Et à ce niveau, nous verrons toute l’importance du rôle de responsable en ressources humaines.
Car la connaissance tacite est intrinsèquement détenue, identifiée, assimilée à une personne physique.
J’aimerais vous parler maintenant de ce que j’appelle « les nœuds de connaissance ». Il s’agit de collaborateurs que l’on sollicite souvent, car ils ont une expertise précise, bâtie tout au long des projets qui devient indispensable comme soutien et support en interne. Ce sont eux que l’on appelle en premier lorsqu’il faut, par exemple, répondre à un appel d’offres, définir un cahier de recette technique et fonctionnelle ou bien bâtir le plan stratégique. Ce sont eux que votre concurrent essaiera de débaucher…
Quelles que soient les méthodologies ou les technologies utilisées, la diffusion et le partage de ce noyau des connaissances n’est possible que par interaction physique (réunion, compagnonnage, coaching) et plus rarement virtuelle grâce aux technologies de groupware (outils de travail collaboratif).
Nous rencontrons là un paradigme qui consiste dans les connaissances tacites, non formalisables, comme la richesse cognitive de l’entreprise, qui sont un gage de sa pérennité.
L’affectation de ressources pour récupérer le savoir-faire d’une personne qui s’approche de l’âge de la retraite ou qui a fait le choix de quitter l’entreprise reste toujours dans la sphère du tacite, car la formalisation impacte directement sur le côté opérationnel.
Les connaissances volatiles
Les connaissances volatiles sont toutes les connaissances et savoirs tacites et non utilisables sans une implication préalable par un transfert d’enjeu d’un collaborateur vers un autre.
Prenons un exemple. Lors de l’organisation d’une présentation de vos retours d’expérience devant un groupement d’intérêts avec des acteurs publics, vous envisagez un scénario qui demandera une mise en scène au niveau du positionnement des tables, chaises et autres accessoires.
Vous savez que vous devez vous appuyer sur une assistante administrative qui a une forte sensibilité pour la préparation d’une salle.
Le facteur clé de succès consistera dans votre capacité de persuasion pour faire adhérer cette collaboratrice qui comprendra vite votre besoin et y répondra d’une manière très satisfaisante.
À vous de lui transmettre le message sur l’importance de la réunion qui flattera son ego et éveillera sa sensibilité pour laisser libre cours à sa connaissance (habilité) dans la préparation de la salle.
Sans le transfert préalable sur l’enjeu de la présentation votre collaboratrice ne s’intéressera pas à l’événement et n’exploitera pas sa connaissance (elle ne saisira pas au vol cette opportunité de mise en valeur de son habilité qui consiste dans l’art de préparer une salle).
Les connaissances cumulatives
Sont toutes les connaissances construites par une méthode comparative qui s’appuie sur une accumulation des caractéristiques intrinsèques (description, hiérarchie, classification).
Cette connaissance empilée est séquentielle dans l’espace et le temps.
La capacité de mener une équipe de la phase d’initiation d’une idée à la livraison d’une solution finale est une connaissance cumulative.
Le management est :
- un mélange des compétences méthodologiques et discursives ;
- une maîtrise des techniques d’organisation et de communication ;
- une prise de conscience sur ses qualités relationnelles (en passant par la psychologie cognitive, la théorie de la décision et allant jusqu’à une excellente maîtrise de son intelligence émotionnelle pour saisir toute interaction non totalement prévisible dans le cycle de vie
d’un projet).
Il reste assez difficile de ne pas présenter un chef de projet par rapport à un autre (ce que j’appelle l’utilisation d’une méthode comparative).
Généralement nous ne trouvons pas au sein d’une entreprise un référentiel couvrant toute la panoplie présentée ci-dessus, car c’est une combinaison très sophistiquée entre des caractéristiques exogènes (environnement impactant) et endogènes (attributs structurels).
Les connaissances périssables
La formalisation sur un support peut impliquer une fragilité à l’épreuve du temps. Par exemple, une base de données archivée dans les années ’90 sur une bande magnétique pourra difficilement être utilisée dans les années 2010, car on ne dispose plus de l’appareil de lecture.
Le concept de périssabilité peut être rattaché à deux réalités :
- soit au support, qui peut devenir défaillant/dépassé ;
- soit à la nature même du sujet.
Les services, comme l’assistance à une personne, ne peuvent pas être stockés pour être vendus, ou utilisés dans le temps.
L’électricité est un produit périssable, comme les places à l’Opéra (si elles ne sont pas occupées/vendues à cette représentation, elles sont perdues à jamais).
Ne pas utiliser les compétences d’un collègue sur un projet rend sa connaissance périssable.
Ce qui porte la réflexion vers l’échange entre les compétences et leur exploitation qui produit un enrichissement mutuel.
Il ne faut pas oublier que les compétences s’élargissent par leur mise en pratique sur un nouveau cas et que leur exploitation dans un projet permet un avancement rapide et pertinent.
