Conseils pour la réussite d’une relation interculturelle – Extrait du livre « Le management interculturel »

L’expérience et la recherche confirment qu’il existe des éléments et des pratiques essentiels pour la réussite d’une relation interculturelle entre deux partenaires. Ces éléments sont :

la construction d’une relation de confiance ;
la « négociation efficace » : la valeur des rapports ou rencontres face-à-face ;
les équipes bien intégrées ;
la mise en cause permanente du processus de collaboration ;
le transfert et le partage des informations relatives à l’opération conjointe.

La construction et la promotion de la confiance

Est-ce la bonne coopération qui est à la base de la confiance entre les partenaires ou bien est-ce la confiance qui permet une bonne coopération ? La meilleure réponse est la suivante : la confiance est nécessaire à la coopération et une bonne communication est la base de la confiance.

Essayons de comprendre cette logique. Selon la plupart des dictionnaires, « confiance » est synonyme de « foi » et de « sécurité ». Par conséquent, tout d’abord, il faut avoir la « foi » pour faire confiance, il faut croire en des objectifs (qui, dans un premier temps, peuvent paraître totalement irréels et lointains), il faut aussi éventuellement croire en la coopération, l’enjeu commun (le fait que le choix du meilleur partenaire a été fait) et enfin, le plus important : il faut croire son interlocuteur, son partenaire, malgré ses différences et ses comportements bizarres (croire que lui aussi, il travaille pour l’obtention d’un résultat satisfaisant), que ce soit dans le cadre d’une simple conversation ou dans le cadre d’un contrat complexe de transfert de technologie.

Dans une négociation complexe souvent caractéristique de grands partenariats, les dirigeants et les managers se demandent souvent jusqu’à quel point ils peuvent « faire confiance » à leurs partenaires. « Croire » ne veut pas dire « être naïf » au point de se laisser voler des savoir-faire ou des marchés. « Croire » veut juste dire qu’il faut tout faire pour éviter le piège de l’ethnocentrisme, qu’il faut vraiment écouter sérieusement ce que l’Autre a à dire à propos d’un investissement, d’un marché, d’un client, etc. Il faut « croire » qu’il sait ce qu’il dit, comme il faut « croire » qu’il a des intérêts à ce que l’enjeu commun fonctionne. « Croire » tout simplement, c’est le premier pas pour s’investir, non seulement financièrement, mais surtout personnellement.

Pour faire confiance, il faut en plus de « croire », pouvoir se sentir en « sécurité ». Cela est crucial pour la construction d’une vraie base de communication avec les interlocuteurs, ce qui permettra par la suite le partage des valeurs propres à la relation. Si « je me sens en sécurité, l’Autre ne représente plus une menace. Si l’Autre n’est plus une menace pour mon identité et mon équilibre, je peux enfin communiquer efficacement avec lui ». Communiquer est essentiel, car je ne peux pas négocier sans communiquer.

Dans un processus de négociation internationale entre deux cultures, les similarités servent à créer et renforcer la confiance et les différences servent à créer des alternatives, des gains mutuels. Sans vouloir créer une fausse « homogénéité », il est important d’identifier les similitudes, car elles créent des rapports humains de qualité qui engendrent ou renforcent la confiance.

La plupart des relations entre partenaires commerciaux portent exclusivement sur des intérêts et négligent l’aspect humain. Pour communiquer, il faut être attentif à son interlocuteur. Il faut s’assurer qu’il a bien reçu le message. Trop occupés à atteindre leurs objectifs, pour la plupart d’ordre financier à court terme, les managers finissent par oublier d’accorder l’attention requise aux personnes, à leurs impératifs contextuels et culturels spécifiques. Citons un exemple. Au Maroc, un producteur français dans le secteur des textiles ne savait plus que faire pour que ses employés ne soient pas en retard et viennent travailler à l’heure pendant une certaine période de l’année : « Nous avons déjà mis à leur disposition des cars pour aller les chercher dans les villages et les amener au travail, mais cela semble inutile. Nous voulons les aider, mais ils ne veulent pas être aidés. » Caractérisés par une culture collectiviste très forte où les besoins du groupe priment sur ceux de l’individu, les Africains en général et, parmi eux, les Marocains employés dans cette manufacture de textiles se sentaient obligés d’aider leur village lors de la période de récolte. Cette obligation leur était beaucoup plus forte et imposante que le devoir d’arriver à l’heure au travail. En prenant seulement en compte leurs intérêts, les patrons français avaient eu l’idée de mettre ce car à leur disposition.

Or, cette démarche servait seulement les intérêts et les impératifs de l’industrie et n’était pas attentive aux besoins et au contexte des employés. En envoyant un car les chercher, les patrons ont confirmé le fait que seul l’intérêt économique de leur présence dans la manufacture comptait pour eux. Ils n’ont pas eu la sensibilité pour comprendre une telle conduite imposée par les spécificités de leur contexte culturel et pour, ensuite, leur proposer de trouver ensemble une solution. L’année suivante, plusieurs employés ont quitté l’usine en disant : « On ne peut pas faire confiance à ces gens-là », ou « Je ne peux pas travailler avec des gens qui ne m’inspirent aucune confiance ». Ensuite, les entrepreneurs français ont quitté le pays, en affirmant entre autres arguments économiques, que : « Les Marocains n’étaient pas dignes de confiance ».

Dans cette situation, la solution trouvée a corroboré l’existence d’un certain intérêt envers les employés, mais pas de l’attention. La confiance ne peut pas s’établir dans un climat où l’intérêt est le seul critère pour la gestion des rapports humains.

Une bonne option pour les patrons français dans cet exemple aurait été de faire part à leurs employés de leurs préoccupations par rapport aux conséquences de leur comportement et leur communiquer sans crainte leurs impératifs financiers et ensuite, avant de leur proposer l’idée du car, de leur demander des suggestions pour régler le problème. Ils seraient à la fin peut-être arrivés à la conclusion que le car était une bonne solution, mais cette conclusion aurait été acquise après une discussion commune, une espèce de confirmation de l’attention portée par les premiers aux seconds. Cette attention aurait forcément été réciproque. Dans un premier moment, les employés en s’absentant ne portaient pas assez d’attention envers leurs patrons. Cela arrivait sans doute parce que pour eux, la relation était également basée sur des intérêts personnels : avoir un travail, un salaire à la fin du mois.

La démarche serait le signe d’une vraie volonté de compréhension des patrons envers les raisons de la conduite des employés. En agissant ainsi, les patrons auraient consolidé la confiance : « Nous voulons vous faire comprendre que pour nous, vos retards et vos absences sont un grand problème, nous avons l’impression que vous avez de bonnes raisons pour agir ainsi, et nous sommes sûrs que nous trouverons une solution commune satisfaisante pour tous. Nous avons pensé à un car, qu’en pensez-vous ? » Une telle attitude aurait sans doute encouragé l’adhésion des employés aux buts de l’entreprise qui auraient pensé : « il semblerait qu’ils s’intéressent à nous, à notre vie et nos problèmes ». L’expérience démontre que la qualité des rapports humains est payante à moyen et long terme. Pour consolider une relation à long terme, il faut faire et inspirer confiance. Sans confiance, il n’y a pas d’engagement, pas de motivation, pas de communication entre les parties concernées. Et s’il n’y a pas de communication, les choses ne peuvent pas aller bien loin.

Le défi de la « négociation efficace » : la valeur des rencontres face à face

Depuis quelques années, on assiste à l’apparition massive de nouvelles technologies de communication qui intègrent chaque fois plus et chaque fois plus vite le quotidien des organisations. Des outils comme le courrier électronique ou la téléconférence ont permis aux entreprises d’économiser en déplacement de salariés à l’international et d’organiser des réunions et des négociations plus fréquemment et plus rapidement. Le contexte actuel corrobore la tendance de la vitesse et de la flexibilité pour les entreprises qui souhaitent rester compétitives et survivre dans la jungle de la concurrence. Les dirigeants, une grande partie des managers ainsi que quelques professeurs et chercheurs dans le domaine de la gestion, partageaient (et certains partagent encore) l’idée que, face à cette nouvelle réalité, la « communication face à face » se réduirait drastiquement au cours des années et serait même entièrement remplacée par de nouveaux outils modernes de communication.

On parle de plus en plus de cours « on line », de MOOC et de e-learning.

Il est vrai que la nouvelle structure de diffusion de l’information est plus adaptée à un monde caractérisé par une grandissante mobilité.

Cela rend plus facile et plus appropriée la diffusion de ces mêmes informations à des hommes et femmes d’affaires qui peuvent aussi bien être à Londres lundi et à Jakarta le jeudi de la même semaine.

Face à nos smartphones et nos laptops, ces cours, séminaires et ressources nous permettent de nous « connecter » aux informations à tout moment et à tout lieu, mais nous permettent-ils aussi de nous connecter aux personnes ?

Il ne faut pas confondre accès aux informations et accès aux vrais êtres humains, car ces derniers ne sont pas virtuels. Ils sont insérés dans un contexte social, politique, religieux, économique et culturel qui influence leurs attitudes, leurs comportements et qui hiérarchise leurs priorités.

L’expérience interculturelle est bel et bien une expérience humaine qu’aucun séminaire online ne pourra remplacer. C’est une expérience co-construite dans le quotidien, au sein de tous les départements d’une organisation et même dans ses chantiers virtuels, i.e. le nombre croissant d’équipes virtuelles.

Le témoignage des managers et la recherche ont prouvé que les équipes virtuelles sont plus orientées vers les tâches que sur le relationnel, certes, mais une structure et une planification d’un projet d’équipe virtuelle sont de plus en plus nécessaires afin de garantir leur performance et le succès du projet.

Les managers qui travaillent au sein de différents projets virtuels autour du monde le corroborent sans l’ombre d’un doute : les problèmes de communication, de gestion de temps et de différences de priorités restent intacts et d’autant plus difficiles à gérer au sein des équipes virtuelles.

Autrement dit, il a été confirmé que les équipes virtuelles les plus efficaces sont celles qui, en un moment donné, à leur genèse ou au cours de leur processus de travail, ont eu l’opportunité de se voir ne serait-ce qu’une fois face-à-face. Nous y reviendrons à la fin de cet ouvrage, quand nous évoquerons les défis des équipes interculturelles et que nous présenterons des outils pour mieux gérer les dysfonctionnements interculturels auxquels ces équipes peuvent être exposées.

En conclusion, en ce qui concerne l’avancée des NTIC, l’expérience semble démontrer le contraire. Plus les médias deviennent modernes et permettent une communication à distance plus efficace, plus les rencontres et réunions face à face prennent de l’importance pour la signature d’un accord. Comment expliquer ce paradoxe ?

De nos jours, d’une manière générale, la plupart des entreprises se voient confrontées à cinq grands défis :

le défi de la flexibilité ;
le défi de l’apprentissage ;
le défi de l’autoconnaissance ;
le défi de l’organisation externe et interne ;
le défi de la « négociation efficace », c’est-à-dire la capacité de créer et maintenir des relations de qualité avec des éléments internes (salariés, salariés des unités acquises) et avec les éléments externes (partenaires, fournisseurs, clients, sous-traitants).

Le défi de la flexibilité reprend un peu ce que nous évoquions plus haut, c’est-à-dire l’idée que l’entreprise qui souhaite rester vivante dans le marché doit être douée d’une grande capacité d’absorption de nouvelles technologies, et d’une grande capacité d’intégration de nouvelles tendances stratégiques émergentes issues des aléas économiques d’un contexte globalisé. La capacité de l’entreprise à être plus ou moins réactive voire proactive aux nouveautés et aux changements dépendra bien sûr :

des cultures des secteurs (les entreprises du secteur des nouvelles technologies, par exemple, sont beaucoup plus proactives que les entreprises du secteur métallurgique, qui est plus conservateur) ;
de la culture d’entreprise ;
des cultures nationales (si une culture appréhende l’incertitude, a tendance à avoir plus de résistance à innover, alors cela se reflétera sans doute au niveau de l’organisation).

La tendance mondiale semble corroborer ce besoin d’être flexible à tous les égards, même pour ceux qui sont plutôt traditionnels, même pour ceux qui n’aiment pas changer ou qui ont peur des nouveautés et du risque. Dans un environnement tel, la seule chose qui puisse compenser cette volatilité de comportements et garantir la cohérence reste la capacité à se différencier face aux concurrents d’une manière ou d’une autre : à travers l’identification et la valorisation de ses compétences et à travers la qualité des rapports établis à l’intérieur et en dehors de l’entreprise.

Le défi de l’apprentissage découle du défi de la flexibilité. Non seulement l’entreprise doit être assez agile pour changer de cap quand les choses vont mal et ne correspondent pas aux résultats escomptés dans une planification initiale, mais elle doit également être capable d’apprendre de ses petits échecs. L’expérience est une ressource et le défi de l’apprentissage consiste à savoir saisir et se servir de cette ressource. C’est ce que les grands groupes essaient de faire à présent avec les universités internes précédemment décrites dans cet ouvrage.

Le défi de l’autoconnaissance, c’est pour l’entreprise réaliser un diagnostic interne efficace et savoir identifier les ressources, les savoir-faire, les compétences, et ensuite, parmi ces compétences, cela correspond à la capacité de pouvoir identifier les compétences dites « clés », c’est-à-dire des actifs rares, difficilement substituables ou imitables qui font toute la richesse et la spécificité de l’entreprise face à ses concurrents. Ce thème de « compétence interculturelle » est repris dans l’ouvrage. Il s’agit à présent d’envisager jusqu’à quel point la qualité des rapports établis par l’entreprise peut constituer une compétence qui fera la grande différence dans un environnement instable et changeant.

Le défi de l’organisation interne et externe est ancien. Il se dédouble dans les cinq choix fondamentaux du management organisationnel de Fayol déjà traités précédemment. Nous arrivons enfin au défi de la « négociation efficace » qui nous permettra d’expliquer l’importance des relations et rapports face à face.

Le concept de négociation se définit par la création et le maintien des relations. Négocier veut aussi dire « ajuster » et « adapter ». Toutes les personnes négocient à tous les stades de la vie : un couple négocie les tâches ménagères de tous les jours, les enfants négocient l’argent de poche avec les parents, les adolescents, eux, négocient les heures passées au téléphone et les sorties…

Négocier veut dire s’accorder, trouver un terrain d’entente où les besoins des uns et des autres soient satisfaits. En négociant, on vise toujours un but, ce but peut être commun ou pas. Le but correspond à des intérêts propres à chaque partie de la négociation, mais un bon départ est déjà d’envisager une solution finale où toutes les parties sont satisfaites.

Cela ne se passe pas toujours de cette façon, ni dans la vie, ni dans les affaires. En ce qui concerne les différences de négociation entre les cultures nationales, on peut déjà remarquer que le mot « négociation » peut signifier une vraie « compétition » pour certaines cultures, un « jeu » ou « amusement » pour d’autres, ou encore, un calvaire ou quelque chose d’exécrable pour d’autres. Les gens se sentent plus ou moins à l’aise pour négocier, pour se rencontrer, pour établir et maintenir des relations.

Pendant longtemps on a cru que les règles de négociation issues de la culture managériale américaine étaient globales et se résumaient à l’application de cinq directives :

séparer les personnes des problèmes ;
se focaliser sur les intérêts et non sur les statuts ;
insister sur des critères objectifs ;
ne jamais céder à la pression ;
toujours inventer des options de gains mutuels.

Quoique la troisième, la quatrième et la cinquième directive soient en effet conseillées à titre universel pour l’obtention d’un accord sain à long terme, il est très difficile, voire impossible, dans certaines cultures de dissocier les personnes des problèmes ou des sujets discutés et par conséquent de ne pas prendre en compte les statuts des participants. Certaines cultures accordent trop d’importance aux statuts, aux rapports personnalisés et par conséquent, le stade crucial de la négociation dépend alors de la création et de la consolidation des rapports interpersonnels.

Un processus de négociation ordinaire est composé de six stades essentiels :

préparation ;
construction des rapports interpersonnels ;
échange d’informations ;
persuasion ;
concessions ;
accord.

Ces stades seront plus ou moins longs, plus ou moins importants selon les différentes cultures. Les Russes, par exemple, semblent considérer les concessions comme un signe de faiblesse de la part de leurs interlocuteurs. La négociation est pour eux un combat où le plus fort doit être vainqueur. Pour les Arabes, en général, négocier est un exercice sain et amusant. Ils peuvent passer des heures dans le stade correspondant à la création des rapports interpersonnels ou dans le stade de l’échange d’informations (sur l’objet de la négociation ou non).

Certaines cultures aiment négocier rapidement, car elles sont obsédées par un résultat. D’autres prennent vraiment le temps de connaître leurs interlocuteurs. Par exemple, les négociations de fin de guerre entre les USA et le Vietnam qui ont eu lieu en France. Tandis que les Américains ont loué des chambres dans un hôtel parisien pour une semaine, les Vietnamiens ont loué un château pour toute une année. Les Américains se virent alors sans cesse contraints à renouveler leurs réservations jusqu’à la fin des négociations. Bien sûr, il y a ici une différence de perception et de gestion du temps entre ces deux cultures, mais aussi, et surtout, une importance très grande accordée au stade de construction de rapports interpersonnels pour une des deux parties. Avant de faire une concession ou de proposer quelque chose, les Vietnamiens tenaient à connaître les Américains le mieux possible. Nous voilà encore dans la question du besoin de la création d’un climat de confiance.

Un expatrié originaire de la Suisse allemande, parti négocier dans un pays asiatique, fut étonné quand un jour, lors d’un séjour de six mois, son interlocuteur lui demanda de dormir une nuit dans sa chambre. Pourquoi une telle situation ? La réponse est venue le lendemain. Son interlocuteur a signé le contrat en lui disant : « Maintenant, je sais que je peux vous faire confiance. J’ai pu fermer les yeux et dormir tranquillement en votre présence. »

Il est facile de conclure que si l’importance accordée au stade de construction des relations interpersonnelles n’est pas la même dans les différentes cultures, il y aura un décalage, un écart, un défaut à la base et la confiance ne pourra pas s’établir. Donc, la négociation efficace doit prendre en compte les subtilités de cette étape : qu’elle soit plus courte ou plus longue, plus compliquée ou plus simple, selon les différents points de vue, elle reste toujours essentielle pour le futur de la relation.

Le cinquième défi et peut-être le plus grand à l’heure actuelle pour les entreprises est le défi de la « négociation efficace » à tous les niveaux. Dans un monde où les possibilités de rencontres et les médias se multiplient, il est très facile pour toutes les personnes d’établir des relations à tout moment. Ce qui va vraiment compter, ce n’est pas la mise en place de ces relations mais la capacité à les maintenir dans le temps. C’est la qualité, et non la quantité des relations que l’entreprise pourra établir avec ses partenaires, ses salariés, ses clients et ses fournisseurs, qui constituera en quelque sorte un différentiel par rapport aux concurrents.

Quand les enjeux deviennent internationaux et par conséquent, interculturels, ce sont les rencontres face à face qui continuent d’être le moyen le plus sûr, jusqu’à présent, pour permettre aux négociateurs de mieux se connaître et de se faire confiance. Cela devient d’autant plus nécessaire que la plupart des relations établies aujourd’hui s’avèrent ne pas être durables ou valables, d’où l’explication du paradoxe initial. Les progrès techniques ont augmenté notre capacité d’expression et de diffusion d’informations mais non pas notre capacité de communication avec les autres. Pour communiquer, nous le savons, il faut que le message soit reçu. En suivant la logique, pour arriver à négocier efficacement il faut d’abord communiquer, et il est, à ce stade, clair que la communication entre les différentes cultures n’est pas chose facile.